Die Corona-Krise stellt in diesem Jahr jeden Unternehmer vor Herausforderungen. Ladenschließungen und ein stark gesunkener Konsumklima-Index werden nach vielen fetten Jahren den meisten Händlern die Geschäfte verhageln. Umso wichtiger ist es in diesen herausfordernden Zeiten, das von den sinkenden Umsätzen unterm Strich möglichst viel Gewinn übrig bleibt. „Noch arbeiten zu viele Händler Umsatz- statt margenorientiert“, mahnt unser Gastautor und Controlling-Experte Peter Höschl. „Viele legen deshalb bei einigen Paket ein paar Euro drauf, ohne es zu merken.“ Dabei sei Controlling gar nicht schwer – wenn man weiß, wie es geht.

Jahrelang galt für Online-Händler nur eine Kennzahl: der Umsatz. Solange die Umsätze wuchsen, war die Händlerwelt in Ordnung. Erst seit der Wettbewerb schärfer geworden ist, spielen auch Einkaufspreis, Verkaufsprovision und andere Verkaufskosten wie Versand- und Verpackungs- oder Retourenaufbereitungskosten eine Rolle bei der Bewertung eines erfolgreichen Online-Geschäfts. Die Corona-Krise verschärft die Bedingungen zusätzlich; jetzt muss wirklich jeder Händler genau überlegen, wie er aus seinen Bestsellern das Maximum an Gewinn herausholen kann, um die Verluste an anderer Stelle auszugleichen. 

Rohertrag, Deckungsbeitrag 2 und Deckungsbeitrag 3

Vor allem in umsatzstarken, aber preissensiblen Kanälen, wie Amazon verlieren Händler sehr oft den Überblick, über die tatsächlichen Kosten. Schauen wir uns doch die Möglichkeiten eines optimalen Kennzahlen-Controllings einmal anhand eines konkreten Beispiels an. Nehmen wir ein dafür typisches Amazon-Produkt: Der Artikel geht für 49,90 Euro versandkostenfrei über den Ladentisch, bei einem Einkaufspreis von 18 Euro beträgt der Rohertrag (Deckungsbeitrag 1) 57,1 Prozent. Kein schlechter Wert; über den Daumen gepeilt sollte Handelsware einen Rohertrag von 40 bis 50 Prozent des Verkaufspreises einbringen. Denn mit dem Rohertrag ist die Rechnung eines Händlers ja längst nicht zu Ende. Versuchen wir uns also an einer Kalkulation des Deckungsbeitrags 2 – und ziehen dafür Werbekosten, Verkaufsgebühren, Lager- und Versandgebühren sowie Retourenkosten ab.

Ein weiterer schwer berechenbarer Faktor sind die Retourenkosten, die je nach Kategorie unterschiedlich hoch ausfallen. Wer in retourenanfälligen Kategorien wie Mode verkauft, muss hier mit höheren Werten rechnen als ein Händler für Haushaltsgegenstände. Auch die Wiedereinlagerungsquote ist Produktabhängig: Kommen von 10 Retouren 9 zurück, die der Händler aufbereiten und wieder einlagern kann, während ein Retourenprodukt aufgrund seines Zustands nur noch für den rabattierten B-Waren-Verkauf dient, müssen wir diesen Verlust mit dem Gesamtumsatz des Produkts verrechnen. In unserem Beispiel ist von einer geringen Retouren- und einer hohen Wiedereinlagerungsquote auszugehen, deshalb steht nach Abzug der Kosten ein Deckungsbeitrag 2 von 9,93 Euro unterm Strich – das entspricht 23,7 Prozent des Verkaufsumsatzes. 

Zieht man alle großen und kleinen Kosten ab, ist unser Produkt weiterhin ein Artikel, das seinem Händler Freude machen dürfte. Typischerweise benötigt ein Online-Händler einen Deckungsbeitrag 2 von mindestens 20 Prozent, um seine Gemeinkosten tragen zu können. Schließlich muss der Händler auch sein Personal, die Heizkosten für sein Büro, die Miete für sein Lager und viele weitere Posten bezahlen, und jeder seiner Verkaufsartikel sollte möglichst dazu beitragen, diese Gemeinkosten zu begleichen. 

Allein die Personalkosten liegen beim Gros der Händler bei knapp unterhalb 10%. Gute Händler schaffen es auf einen Personalkostenanteil von nur 7,5%, bei genügend liegen diese aber sogar bei 15% oder sogar noch mehr. Das ist einerseits vom Optimierungsgrad der internen Prozesse abhängig, andererseits aber auch vom Geschäftsmodell: Produzierende Unternehmer haben in der Regel höhere Personalkosten als Händler mit Handelsware. 

Für unser Beispiel habe ich einen Gemeinkostenanteil von 16,7 Prozent angesetzt, das ist für einen gut durchoptimierten Händler machbar. Ziehen wir den Anteil an den Gemeinkosten vom DB 2 des Produkts ab, erhalten wir den Deckungsbeitrag 3 – unterm letzten Strich verdient der Händler unseres Produkts also bei jedem Verkauf 2,95 Euro oder 7% vom Nettoumsatz. 

Klingt für viele Händler erst einmal gut. Sind aber bei bspw. bei 1 MIO Jahresumsatz trotzdem „nur“ 70.000 €. Davon muss der Händler dann aber nicht nur leben können, sofern er sich nicht vorher schon ein Geschäftsführergehalt ausbezahlt hat, sondern sollte er auch etwas zurücklegen können. Entweder für künftige Investitionen oder unvorhergesehene Ereignisse, wie wir ja jetzt gerade eines haben.     

Der Preis ist der stärkste Margenhebel

Ob es sich umgekehrt lohnt, den Verkaufspreis etwas zu drücken, um dadurch mehr Kunden zu gewinnen, zeigt ein einfacher A/B-Test zur nominellen Marge in einem festen Zeitraum, beispielsweise so:

Verkaufspreis 49,90 Euro: 10 verkaufte Stück zu einer Marge von 9,93 Euro = 99,30 Euro DB2 nominell

Verkaufspreis 44,90 Euro: 15 verkaufte Stück zu einer Marge von 5,73 Euro = 85,95 Euro DB2 nominell

Das Beispiel zeigt deutlich: Nicht immer ist mehr Umsatz besser. Und mehr Umsatz heißt mitnichten auch mehr Gewinn. Tatsächlich kann so eine detaillierte Margenbetrachtung sogar zeigen, dass man bei einzelnen Artikeln die Preise leicht erhöhen kann.

Eine derart genau Umsatz- und Margenprüfung ist durchaus aufwändig, auch weil ein großer Teil der Analyse händisch durchgeführt werden muss und sich die Parameter noch dazu durch den stetigen Preis- und Wettbewerbsdruck auf Amazon dauernd verändern. Trotzdem lohnt sich der Aufwand zumindest für die 20 wichtigsten Topseller auf jeden Fall.

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